成本控制新思维:战略成本管理 |
作者:佚名 |
来源:中国工程项目管理网 |
点击量: |
发布时间:2012-4-23 21:39:33 |
补其产生的成本,从而存在控制、削减或外包的可能性)、不必要的价值活动进行控制或削减,从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时,可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能,其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素,这些价值活动对企业产生哪些输出。对于企业各价值活动的发生成本包括:企业从外部外购材料、服务的成本;价值活动的人工成本;价值活动的资本性支出成本,也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支;价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序,哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点,同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析,从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后,企业就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。在这方面典型的例子有,石油开采企业通过内部价值链分析,发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类似的,因此企业通过重构价值活动,将原来相对独立的两项业务活动进行合并,从而取得协调效应进而降低成本。
目前,“中国制造”以低成本优势席卷全球,但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素(如人力成本等)基础上的,而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”要想建立长久的低成本优势,就必须从战略层面,以一种更广阔的视野来控制成本。 上一页 [1] [2]
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