我们公司是一个中型软件公司,大概有300多人,其中200多人做软件开发,目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人,因为是技术出生,他们更喜欢冷冰冰的电脑,因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展,领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件,客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理,大家是一家人嘛!),现在拓展了好几个行业外的大项目,大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了,项目需要更强的管理能力。 所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开,项目经理主要负责沟通协调,注重成本和范围,而技术经理注重质量。 我们项目是一个行业外的大项目,我是最早的参与者、组织者,经过激烈的招标,我们公司才中的标,所以理所当然的,我成为了本项目的项目经理。 因为项目重要,我们公司给我们项目配备了好几个高手,一个是W,他以前是做呼叫中心的,Java强人;另外一个是X,一个行业专家,将近做了十年相关行业的软件,做到软件部经理职位,因为不堪挤兑去年才来到我们公司;最近,来了一个软件工程硕士H,他在读硕士之前就是系统级项目的开发主力,在读软件工程硕士的时候实施了一个ERP项目; 作为项目经理,我很惭愧,主要是因为以下几点: 1、开始人很少,大概5个人,我、W、X三个人做需求,另外两个小虾学习、了解项目,但是后来人变成9个的时候,我没有及时转变角色,仍然关注技术,没有认真分析客户的心理,没有合理的阻止客户的一些不合理需求……,总之,从整理的控制上太注重细节,反而没有关注好怎样去应付客户; 2、在内部关系上,我公私分得不清楚,W是我的好朋友,但是W是一个控制欲极强的人,他希望什么讨论都以他的思想为主,否则就很不高兴,我在他不高兴的时候虽然把握好了方向,但是流露出了担心(担心他不高兴,担心破坏我们之间的友谊)、照顾(虽然采纳了别人的意见,但是过度照顾他的情绪),这样对项目注影响很不好,幸好后来跟他挑明了,我们公是公,私归私。 这两大问题我到现在才控制得比较好,但是成本已经达到了40人月! 这种惨痛的教训希望能够给大家合理的启示! 也许是性格的原因,我虽然喜欢技术,也比较执着,脾气还不好,但是在做项目经理的时候,我改变了很多,我会尽量吸收大家思想里面的优良部分,有机组织成一个统一的思想,但是我还是不明白,为什么会有W这样的性格?难道做技术的人就这么难交流、沟通?难道做技术的人就不能容人?难道有一天他当上项目经理,他就不怕别人不配合啊?也牛牛的桀骜不驯? 不多说了,我知道W虽然是我的好朋友,但是他极不希望我把握技术权限,而且对我做的决定心里不满,积极性不高,后来我就把技术权限都划分出去了,现在他们积极性高不少了,我的技术足够监督他们完成工作,我只要做好这个就行了! 正好公司准备把项目经理和技术经理分开,领导有在我们项目做试点的想法,我积极支持,并推荐W做技术经理。哈哈现在他应该感觉好不少了,我做好必要的监督工作就行了。 真心希望W从此一路走好! W提出项目经理和技术经理的分工如下,请大家替我想想,提提意见: 项目经理(Project Manager) 1、项目组日常管理工作。 2、组织项目组成员对项目规模、工作量、工期进行估计。 3、制订相应的执行计划,解决阻碍项目开展的矛盾和问题,以保障项目能够按照执行计划顺利进行。 4、定义项目目标。在特定技术、费用和时间的限制下,协调组织中的各种资源达成项目目标。 5、与客户、领导、市场人员进行沟通。向外界提供项目的可视性,如工作进度、质量状况等。 6、监督和控制项目的进度、效率和风险。 7、根据使命、目标和需求来进行项目范围管理。 8、按照项目计划组织项目验收。 9、与质量保障人员配合,组织实施切实可行的质量体系,以保证项目产物的质量。 技术经理(Software Architect) 1、领导与协调整个项目中的技术活动(分析、设计和编码等)。 2、推动主要的技术决策。 3、负责项目团队成员技术能力培养。 4、负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究。 5、评价、确认并文档化软件架构。
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